4月1日，中糧福臨門大廈會議室內(nèi)，一向低調(diào)的中國食品有限公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理欒秀菊女士，直面媒體質(zhì)疑。

2012，整合元年的中國食品，恰逢宏觀經(jīng)濟大勢走低，這一年的成績單有亮點，也有很多可以改進的空間。對欒秀菊等公司高管來說，只有銳意改革才能讓中國食品煥發(fā)青春，并插上騰飛的翅膀。而改革的代價是，當下公司管理層不得不面對一些人的懷疑、甚至冷嘲熱諷。

網(wǎng)羅各方人才， 啟動結(jié)構(gòu)變革

“事實上，中糧現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么壟斷的渠道和業(yè)務(wù)了，”欒秀菊和她的管理團隊在幾年前就看到了轉(zhuǎn)型的方向——必須做自己的品牌。然而，說易行難，方向雖然看清了，但要從原有的貿(mào)易體系轉(zhuǎn)型為市場體系，從原有的政策導向轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者導向談何容易。

中國食品是中糧集團旗下在香港聯(lián)合交易所主板上市的品牌食品公司。作為中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈的重要和戰(zhàn)略出口，也是基于全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，中糧集團對于中國食品的定位就是把中國食品未來做成整個中糧集團快銷品銷售出口終端平臺。

“首先，我們要論證好改革的方向和實施步驟，這個工作是在2011年度去完成的。第二步驟是根據(jù)論證和設(shè)定的目標，去把體系和團隊搭建好，這個基本上是我們2012年做的。在搭建好的基礎(chǔ)上，怎么樣進一步的透過運營，能夠進一步的完善它，我相信這是我們2013年要做的工作。我相信透過2011年的準備，2012年的實施，2013年的完善，相信這種整合平臺的效果會在2014年有明顯的顯現(xiàn)，這是我對不同階段的看法，”欒說。

欒所說的團隊搭建投入可謂大手筆，目前，中國食品的業(yè)務(wù)單元負責人基本上都來自寶潔、可口可樂、雀巢的前管理人才。有了人才基礎(chǔ)，中國食品從2012年初開始整合的核心內(nèi)容就是取消原有的事業(yè)部體制，將全國市場分成了京津冀、上海、東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北等九個大區(qū)，并再此基礎(chǔ)上形成東南西北四個管理中心。在這次重組中，中糧酒業(yè)這個曾經(jīng)獨立運作的酒業(yè)板塊并入到中國食品中。原先的中糧酒業(yè)高管，也分散到中國食品各個跨行業(yè)綜合部門。

這樣大的變革必然會觸動一些人的既得利益。目前，中國食品面對的最大質(zhì)疑都圍繞著經(jīng)銷商，欒總透露，在經(jīng)銷商調(diào)整層面必然要優(yōu)勝劣汰。

調(diào)整經(jīng)銷商策略，堅定扁平化管理

“首先，渠道永遠都是在不斷完善的，在一定的時間周期中都會做渠道模式的調(diào)整。比如我工作過的寶潔工作，從1992年開始面對全國銷售，經(jīng)歷五到六年的模式的調(diào)整。你可以了解寶潔公司有很多渠道的版本，都在不斷的進行調(diào)整，所以渠道的調(diào)整是一個不斷完善的過程。”面對近日一些媒體對于中國食品對于渠道調(diào)整的種種質(zhì)疑，中國食品銷售運營部總經(jīng)理劉淼告訴記者：“2012年我們在中國食品的主要改革，新一點的內(nèi)容，就是我們以前是每個品類單獨的銷售團隊，單獨的渠道發(fā)展的策略，但是2012年我們做了整合，在這些業(yè)務(wù)團隊中，在后臺的決策中進行整合，比如關(guān)注我關(guān)注所有的銷售業(yè)務(wù)，但是真正面對客戶的團隊，比如我們有一個團隊是面對酒類經(jīng)銷商的，所以是合理的，漸進的推進過程。”

此外，在渠道的整合過程中，中國食品涉及到幾個品類，著重點是不一樣的。“比如酒品類來講，我們是以工廠的產(chǎn)品線為單位來布局經(jīng)銷商，我們在2012年中，傳統(tǒng)酒的客戶，我們采取的策略是繼續(xù)維持和保持，我們從三年前推出桑干，兩年前推出天賦，今年推出長城經(jīng)典，這是我們新的產(chǎn)品線，對于這些產(chǎn)品線是采取以城市為單位的扁平化的管理辦法，這是相對我們傳統(tǒng)的布局方法是不太一樣的，這是我們的變化，是基于我們對于葡萄酒的發(fā)展，對于本身企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，以及我們對于未來的判斷進行的調(diào)整”劉淼說。而對于五谷道場和悅活，中國食品則采取的是區(qū)域聚焦的方法，“我們一些產(chǎn)品的研發(fā)工作，產(chǎn)品的梳理工作還沒有完成，不能盲目的擴散到全國，我們進行了策略調(diào)整，”劉淼說。

擺在中國食品人前的三件事：產(chǎn)品、品牌、渠道

采訪中，欒秀菊告訴記者2013年對于中國食品有限公司重要的三件事是產(chǎn)品、品牌、渠道。盡管網(wǎng)絡(luò)了世界頂尖級企業(yè)的消費品管理人才，但是欒秀菊還是覺得2013年面臨的一個最大挑戰(zhàn)是團隊，“我的團隊過往的經(jīng)驗并不是那么整齊，如何很快的打造好，建設(shè)好，這是我們面臨的一個挑戰(zhàn)。既有中糧土生土長培養(yǎng)出來的，也有我們在外面著名企業(yè)請來的人才，希望能讓我們整體團隊的管理能力盡快的建立起來”。第二個挑戰(zhàn)恐怕就是渠道和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。“我們從過往的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，或者是產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，怎么樣能夠過度到我所希望建成的產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，在市場上完全實現(xiàn)。我記得李克強總理在第一次記者招待會上也講了，觸動利益比觸動靈魂更難，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進一步改善是挑戰(zhàn)蠻大的，相信只要我們的方向是對的，一步一步是可以實現(xiàn)這樣一個目標，這兩個是我比較大的挑戰(zhàn)。”

“對于產(chǎn)品，在我們的各個品類中，除了飲料業(yè)務(wù)相對比較成熟之外，其他的明星產(chǎn)品怎么去打造?是我目前思考的問題。在葡萄酒的領(lǐng)域里面，如何打造成單只銷售額可以超過10億這樣一個明星產(chǎn)品。在休閑領(lǐng)域里面，在目前的業(yè)務(wù)規(guī)模下如何把明星產(chǎn)品培養(yǎng)起來，首先要做的是在不同品類里面，首先把產(chǎn)品率做好，把明星產(chǎn)品打造好。第二就是品牌，長城葡萄酒從銷量本身來講，我們市場份額還是第一的，有一個市場基礎(chǔ)，但是并沒有給我們帶來第一的利潤，所以怎么樣透過這種品牌建設(shè)的提升，能夠改善我的利潤率。廚房食品，我們今天從市場份額來講是排名第二，盡管我們在提升，但是和第一還是有距離的，怎么去縮短這樣的距離，這是在品牌方面。第三是網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)里面，油，廚房食品，休閑，按照目前的方向和節(jié)奏去發(fā)展，2012年度、2013年度增長到50萬家，一步一步來做。對于葡萄酒的品類，可能挑戰(zhàn)更大一點，在渠道方面，我們既定的方向是戰(zhàn)略產(chǎn)品線是扁平化的經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，我們堅持下去并實現(xiàn)它，這是2013年度的重點。”