“堅持以創新人才機制作為發展動力，我想這是華夏人壽能夠取得一定成績的原因”，華夏人壽分管個險渠道的副總經理李平在接受《證券日報》記者專訪時這樣總結華夏人壽今年一季度如何擺脫行業負增長陰影順利實現開門紅。
一季度壽險行業呈現增長放緩的態勢，2月份數據表明，近30家壽險公司不僅未見開門紅，而且出現了負增長。華夏人壽開門紅期間實現保費收入18.8億元，同比增長超過40%。按照新會計準則下的保費計算原則，華夏人壽2月底保費排名由去年底的24名，上升至今年壽險行業的第13名。
記者：在開門紅期間，在行業整體增速放緩的情況下，為什么華夏人壽能夠依然保持較快的增長速度？
李平：一般從行業的規律性而言，壽險公司的業務發展主要依靠資源投入、人才機制和創新突破三種力量。強調資源投入的粗放式增長，是不具有可持續性的，也是效率低的增長方式。如何實現可持續的增長，尤其是實現有效率的增長，我們必須選擇一條全新的發展路徑，就是在一定資源投入的前提下，高度重視人才機制和創新突破，堅持以創新人才機制作為發展動力，我想這是華夏人壽能夠取得一定成績的原因。
記者：請您談談華夏人壽是如何創新人才機制的？
李平：我們的人才機制具有兩個特點，一是創造良好的發展環境。二是堅持以人為本的理念。注意滿足個人的發展訴求，實現個人發展和公司發展的高度統一。具體而言有以下幾個方面：
一是通過基本法來實現，我們制定了一套有別于其他公司的基本法，為留在華夏的、熱愛這份事業的人提供了非常好的發展空間。我記得有媒體在2月份曾經用“保險業務人員福利沖破天花板”來專門報道了我們的一些做法。
我們的基本法有三個創新點：一個就是讓我們的業務人員有歸屬感，我們有了一個明確的規定，業務人員在服務了一定時間之后，我們根據他的實際狀況，設定了彈性的員工轉任制度，這個制度是為了保障業務人員的長期利益。
第二個，就是實現增員人的收入和貢獻相匹配。一些業務人員在推薦培養了很多新人后，由于自己本身的技能問題，或在其他的業務拓展方面出現了問題，就出現了他的被增員人超過了他本人職級的情況，于是，在行業里面出現了一種現象，那就是他的被增員人發展的很好，而增員人就流失掉了，所以在我們的制度里設定了一個永久的點對點利益關系，這樣可以更加有利于業務人員在公司的留存，我們稱之為“C=C”，第一個C是貢獻，第二個C是收入，也就是在這個行業里面，你的貢獻多大，你的收入就可以保證多大。
第三，是我們建立了思源基金，我們在制度里面強調體現華夏的核心理念，那就是愛與責任。所以我們在基本法里建立了思源基金，那就是公司和業務人員共同建立一個基金，主要用于業務人員對社會和家庭的“愛心池”，它核心思想是讓每一個業務人員建立自己的社會責任以及家庭責任。
二是通過組織發展來實現人才機制創新。從華夏的角度出發，我們的一切營銷管理動作都圍繞著留存，我們在制度設置的時候，力求讓業務人員有更多的歸屬感；我們注重在培訓上的投入和留存系統的建設，最近我們在推動一個“宇雷增員計劃”，就是和市場上比較專業的機構合作，引進他們的專業和培訓方式，幫助我們建立新人的留存系統。
三是深入調研，籌劃未來建立華夏人壽專屬的銷售公司，目前，保監會鼓勵保險公司投資設立專屬保險代理機構或者保險銷售公司，有些公司已經做出了一些嘗試。專屬銷售公司的業務范圍可以包括代理銷售保險產品、代理收取保險費、代理相關保險業務的損失勘查和理賠及批準的其他業務。專屬銷售公司能夠實現低成本快速發展，能夠更加快速高效地占領市場，也能實現與母公司、兄弟公司之間的資源共享。
記者：請問華夏人壽如何確保這些舉措的順利實現呢？
李平：華夏人壽經過四年的業務經營，已經引進和培養了一大批具有一定行業經驗、充滿創業激情的專業人才，公司的經營管理能力、內部控制能力、專業服務能力和業務營銷能力得到了巨大的提升。基于以上基礎，公司年初制定了2011年―2013年新的未來三年發展規劃。新征程開啟之際，我們一是要繼續保持較快的資本金投入速度，保證公司充足的償付能力水平，為公司的專業經營和業務規模增長提供充足保障；二是加快了機構發展速度，向保監會積極申請新機構的批籌，擴大公司全國性布局的橫向打開和縱深發展；三是堅持價值成長的戰略主線，繼續加強業務結構的優化提升，不斷提升公司的內涵價值，實現公司的可持續性發展。我們相信，通過我們的不懈努力，華夏人壽一定能夠實現公司價值與員工價值的共同成長。（黃曉琴）
