中國日報(bào)網(wǎng)環(huán)球在線消息：當(dāng)事者的慘烈和悲壯，并不影響市井流傳著的笑談。
達(dá)能與娃哈哈的較量，把本來很多埋在深層的東西都推到了表層，那些不為外人所熟知的商業(yè)或非商業(yè)的秘密，在雙方的爆料下刊播于媒體，流傳于市井。有消息稱，當(dāng)年達(dá)能并購樂百氏時(shí)，宗慶后還是“并購顧問”，為并購出謀劃策，并領(lǐng)取“顧問費(fèi)”。
如果這是真的，將是對宗慶后目前的“反并購戰(zhàn)斗”的一個(gè)最大的諷刺。如今這“并購之火”已經(jīng)燒及宗慶后自身，包括妻女，甚至演變成媒體的饕餮盛宴和法律的口水大戰(zhàn)。
我們熟悉的娃哈哈，正漸漸遠(yuǎn)去，仿佛是最遙遠(yuǎn)的陌生人。
達(dá)能呢？
《中國企業(yè)家》一篇文章里曾說：“20年來，達(dá)能恪守獵人的沉默，盡量不顯山露水，現(xiàn)在，資本如潮涌入中國，它已經(jīng)沒有曾經(jīng)那么多的時(shí)間去周旋、滲透，它必須加快步伐。它的呼吸聲將驚動更多的人。”
達(dá)能現(xiàn)在確實(shí)驚動了太多的人，尤其是中國人。恍然之間，我們耳熟能詳?shù)拿郑好妨终龔V和、益力、樂百氏、娃哈哈、匯源果汁、蒙牛、光明都已經(jīng)被收入達(dá)能囊中，不管是控股還是沒控股，均和達(dá)能沾親帶故。達(dá)能其實(shí)就在我們的生活中，只是我們不知道而已。
資本之手在幕后操作，我們似乎已經(jīng)看不清誰遠(yuǎn)誰近。
血液里就有合并文化 達(dá)能布局中國20年
“達(dá)能的血液里就有合并的文化，”達(dá)能中國區(qū)總經(jīng)理秦鵬說，“基因就是這樣。我們在巴基斯坦這么小的國家都有兩家合資餅干公司。”
“我們從來不強(qiáng)迫任何一個(gè)合作伙伴與我們合作，也從來沒有人強(qiáng)迫達(dá)能與之合作。”達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀說。在達(dá)能和娃哈哈事件的喧囂中，他升任達(dá)能集團(tuán)聯(lián)席運(yùn)營官，任命將在2008年1月1日生效。
達(dá)能集團(tuán)董事長、首席執(zhí)行官弗蘭克·里布并不隱晦并購戰(zhàn)略，他說：“并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們非常講究成為當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的第一名。我們并購之后要開展共同的計(jì)劃。”
這就是達(dá)能，靠并購起家的達(dá)能。
英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志總結(jié)了達(dá)能擴(kuò)張戰(zhàn)略的三個(gè)要點(diǎn)：一是在世界各地廣泛收購當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實(shí)行本土化、多品牌戰(zhàn)略；二是果斷地從衰退行業(yè)轉(zhuǎn)向朝陽行業(yè)，并不斷拋棄邊緣產(chǎn)品和效益不佳的企業(yè)；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個(gè)市場上準(zhǔn)確襲擊國際競爭對手。“收購、控制、整合”的并購戰(zhàn)略就是達(dá)能根深蒂固的思維方式。
1996年，弗蘭克·里布擔(dān)任該公司CEO，他提出了達(dá)能的“全球化”戰(zhàn)略，其全球戰(zhàn)略的重點(diǎn)業(yè)務(wù)是奶制品、飲料和餅干，而中國戰(zhàn)略是服務(wù)于達(dá)能全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
達(dá)能于1987年進(jìn)入中國。與娃哈哈合資并試圖收購非合資公司股權(quán)，收購樂百氏92%股權(quán)并全面介入其經(jīng)營管理，收購并控制深圳益力，參股匯源果汁并試圖利用防攤薄協(xié)議提升股權(quán)比例，通過董事會決議掌控上海正廣和經(jīng)營權(quán)，一系列動作使其在中國飲料市場穩(wěn)穩(wěn)站住了陣腳；逼迫冠生園退出上海達(dá)能餅干有限公司的合資股份，獨(dú)資經(jīng)營上海與江門達(dá)能餅干有限公司，奠定了餅干市場的霸主地位；與光明合資期間，利用合資對方違約把柄，低價(jià)收購股份使持股比例達(dá)到20%，見控股光明無望近期又與蒙牛建立合資企業(yè)以達(dá)能品牌拓展酸奶市場，謀求牛奶行業(yè)霸主地位意圖明顯。
到2005年，在中國飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)中居第一、三、四、六、九的娃哈哈、樂百氏、匯源、光明、益力等5家企業(yè)中，達(dá)能都有股權(quán)。達(dá)能對這些企業(yè)經(jīng)營內(nèi)情的了解遠(yuǎn)勝于任何行業(yè)協(xié)會或機(jī)構(gòu)。
“在中國過去的20年對我們來講是一段難以置信的發(fā)展歷程。”范易謀對記者說：“我們與中國的一些公司建立了伙伴關(guān)系，而這些公司在我們剛進(jìn)入中國時(shí)甚至還是不存在的。”目前，中國有3萬員工在為達(dá)能工作，占其全球員工總數(shù)的三分之一。
從2005年開始，中國成為達(dá)能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售國。2006年，法國達(dá)能集團(tuán)的全球銷售額為140億歐元，中國市場為達(dá)能貢獻(xiàn)了14億歐元的收入，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)其數(shù)年前“至2006年將使中國市場達(dá)到全球業(yè)務(wù)10%”的目標(biāo)。在達(dá)能的計(jì)劃中，2010年，這一比例將達(dá)到20%。新近加入“達(dá)能家族”的中國最大的果汁制造商匯源集團(tuán)董事長朱新禮對此的判斷是“它可能更快”。
達(dá)能在中國市場取得了驚人的成功。
